Legal Project Management: claves para transformar tu forma de trabajar

Imagina por un momento cómo sería tu día a día si tuvieras el control real de tus asuntos legales, los plazos no te ahogaran y tu equipo trabajara de forma más colaborativa y eficiente. El Legal Project Management (LPM) es la fórmula para conseguirlo. En esta entrevista hablamos con Anna Marra, pionera de esta disciplina en España, sobre cómo esta metodología está revolucionando la gestión legal y cambiando el modelo del “abogado héroe” por uno más colaborativo y alineado con el propósito de la corporación. Si aún no conoces el potencial del LPM, esta entrevista parte de la serie "Expertos en gestión corporativa" puede ser el primer paso de un cambio profundo en tu manera de trabajar.

Anna Marra: El LPM es una disciplina que invita a gestionar los asuntos legales que tienen una cierta complejidad organizativa como si fueran proyectos. De esta forma nos aseguramos no solo calidad en la solución jurídica que ofrecemos, sino también en su gestión y entrega, ya que estamos planificando y controlando cómo asignar correctamente los recursos humanos, de tiempo y económicos. La diferencia clave entre el Legal Project Management (LPM) y la gestión de proyectos en otros sectores radica en la naturaleza del servicio legal y sus restricciones específicas. Aunque ambos comparten principios de gestión de proyectos (planificación, ejecución, control, cierre), el LPM está adaptado a las particularidades del entorno jurídico, donde los resultados no siempre son previsibles, el trabajo es intensamente intelectual y las variables éticas, normativas y de confidencialidad juegan un rol determinante. El LPM es una disciplina adaptada para equilibrar la excelencia técnica del trabajo jurídico con la eficiencia operativa, la previsibilidad y la satisfacción del cliente.

Has sido pionera en introducir el LPM en España. ¿Qué te motivó a adentrarte en esta disciplina y cómo ha evolucionado su percepción en el ámbito legal?

“Si algo te hace la vida más fácil y te permite conseguir resultados mejores, ¿dirías que no? Nadie lo haría”.

Fue una intuición que tuve cursando un diplomado de project management. Pensé que también los abogados gestionaban proyectos y procesos, sin embargo, no aplicaban metodologías que permiten una gestión más eficiente y un control de los resultados. De hecho, perdían la oportunidad de entregar más valor al cliente y de tener un entorno más productivo y enfocado en sus despachos o departamentos de servicios jurídicos. Desde entonces han pasado ya 13 años y, si bien todos los grandes despachos y asesorías jurídicas corporativas han puesto el management como prioridad en su agenda, seguimos con la necesidad de llevar el LPM a las organizaciones más pequeñas, donde gestionar los escasos recursos es fundamental para poder conciliar la profesión con la vida familiar.

En estos años, la resistencia ha ido disminuyendo, gracias también al impulso hacia el cambio que ha producido la entrada de las nuevas tecnologías en el sector legal, pero también a la mayor complejidad y carga de trabajo que estamos asumiendo. El LPM nos permite gestionar ambas desde la planificación y control y este beneficio es tangible, así que cada vez resulta más fácil que un abogado que estudia el LPM lo encuentre una solución valiosa tanto en el corto como en el largo plazo. Si algo te hace la vida más fácil y te permite conseguir resultados mejores, ¿dirías que no? Nadie lo haría. Así que la resistencia se da hasta que se entiende el potencial del LPM; superado este punto, es justo al revés. Se transforma en algo adictivo.

“En el entorno jurídico, los resultados no siempre son previsibles, el trabajo es intensamente intelectual y las variables éticas, normativas y de confidencialidad juegan un rol determinante”.

En una de tus entrevistas escuché que mencionabas que “La innovación es enamorarse del proceso más que del resultado en sí mismo” pero, ¿cómo ayudas a fijar el rumbo cuando al cliente le rodea la niebla?

Los proyectos nos sirven para gestionar situaciones de incertidumbre, que son frecuentes en el sector legal. Nos adelantamos a posibles escenarios de riesgos con la planificación; pero además estamos abiertos a cambiar el rumbo gracias a lo que llamamos gestión del cambio. Cuando controlas lo que estás haciendo, el cambio te afecta relativamente, porque tienes la capacidad de reaccionar de forma casi inmediata, aplicando un plan B.

Pero no todo el trabajo de un abogado viene afectado por un entorno incierto o cambiante; si estamos gestionando el onboarding del cliente o la facturación de un asunto, no nos vemos afectados por la incertidumbre. Si estamos gestionando contratos o resolviendo consultas, la parte propia de management suele ser repetitiva y rutinaria. En otras palabras, se trata de un proceso y de un proceso conocemos bien inputs, outputs, actividades y recursos necesarios. Los procesos son entornos muy previsibles, esta es su virtud, porque gracias a esto somos capaces de trabajar en ellos y mejorarlos.

Sin embargo, cuando hablaba de enamorarse del proceso más que del resultado cuando estamos haciendo innovación, mi idea es que la verdadera innovación no surge de la obsesión con un resultado final específico, sino del compromiso constante con el proceso: experimentar, equivocarse, aprender, iterar, adaptarse. En otras palabras, innovar no es alcanzar una meta brillante de inmediato, sino abrazar un camino lleno de incertidumbre y descubrimiento. Esto es especialmente valioso en contextos como el sector legal, donde la innovación suele ser vista con escepticismo o donde se espera que los resultados sean previsibles y seguros. Aquí, “enamorarse del proceso” implica romper con la rigidez, abrir espacio al cambio cultural, y aceptar que el aprendizaje continuo es parte del valor, incluso si el resultado final no es perfecto desde el primer intento. 

En tu libro “LPM Bites”, ofreces una mirada humanista al LPM. ¿Qué aspectos humanos consideras esenciales para una implementación exitosa del LPM en los departamentos jurídicos y los despachos?

“Implementar LPM implica moverse del modelo individualista del “abogado héroe” hacia un enfoque más colaborativo”.

En LPM Bites propongo una visión humanista del Legal Project Management (LPM) porque creo que, más allá de herramientas, cronogramas y métricas, su verdadero impacto depende de cómo transforma a las personas y a las relaciones dentro de los equipos legales. Implementar LPM implica moverse del modelo individualista del “abogado héroe” hacia un enfoque más colaborativo, orientado al equipo y al cliente. Esta transición solo es posible si se trabaja sobre la cultura organizacional. El LPM estructura la comunicación, pero su eficacia depende de que los profesionales se escuchen, se alineen y construyan confianza. La comunicación no es solo transmitir información, sino generar conexión.

El LPM promueve un liderazgo inclusivo y transversal, que impulsa el empoderamiento de los equipos para que asuman responsabilidad compartida por el éxito del proyecto legal. El LPM permite, además, identificar sobrecargas, distribuir el trabajo de manera más equitativa y prever tiempos razonables. Esto humaniza la práctica legal, haciéndola más sostenible y menos reactiva. De hecho, pasamos del reactivo al proactivo, de la opacidad a la transparencia y del trabajo en silo al aprendimiento colectivo.

En un entorno cada vez más digitalizado, ¿qué papel juega la tecnología en el LPM y cómo recomiendas empezar a utilizarla en los departamentos jurídicos?

Esta es una buena pregunta con difícil respuesta, porque por el momento hay muy pocas herramientas de matter management, o sea de gestión de asuntos legales como proyectos, por lo menos en el mercado europeo y latinoamericano. Los despachos y asesorías de mayor tamaño normalmente han desarrollado herramientas propias.

Así que este es un reto para las legal tech: desarrollar una herramienta que sea accesible para pequeños y medianos despachos y también funcione para asesorías jurídicas, con el objetivo de tener un board del porfolio de proyectos de forma que podamos seguir los avances y mantener el control, y que al mismo tiempo haya la posibilidad de gestionar cada proyecto en el día a día, comparando el estimado con el dato real. Es evidente que el LPM, como metodología de trabajo, necesita de una tecnología que permita la planificación y la ejecución de las actividades.

¿Qué papel juegan las operaciones legales en las compañías actuales y cómo has visto que evolucione su función?

Las operaciones legales (legal operations) se han convertido en uno de los pilares más estratégicos de los departamentos jurídicos modernos y su evolución en los últimos años ha sido notable, aunque tenemos por delante todavía un buen camino. Hoy, legal ops abarca funciones como: gestión de tecnología legal (legal tech), control de presupuestos y externalización, gestión del conocimiento, governance, risk & compliance, medición de desempeño (KPI legales) de la práctica legal, optimización de procesos y automatización, y gestión del talento legal.

En otras palabras, las legal operations profesionalizan la gestión del servicio jurídico, para que sea eficiente, medible y alineado con los objetivos del negocio. Si desconoces cómo trabajas, no puedes mejorar, o puedes solo de forma intuitiva, pero realmente no bien pensada. El salto con respecto a cómo se trabajaba anteriormente es grande, pero necesario para el presente y aún más para el futuro. Y esta profesionalización de la función jurídica de empresa produce un impacto también sobre los servicios jurídicos de los despachos, porque se busca cada vez más un partner capaz de gestionar asuntos jurídicos de la forma más eficiente y de garantizar la mejor experiencia del servicio.

La conciliación entre la vida laboral y personal es un desafío en el sector legal. ¿Crees que el impulso de las operaciones legales contribuye a mejorar este equilibrio para los profesionales del derecho?

“Al evitar lo “urgente de último momento” y planificar en conjunto, se reducen las crisis constantes que impactan en la vida personal”.

El desarrollo de las operaciones legales puede —y debe— contribuir a mejorar la conciliación entre vida laboral y personal en el sector jurídico, un ámbito históricamente caracterizado por jornadas extensas, alta presión y una cultura de disponibilidad constante. Las operaciones legales introducen estructura, procesos, herramientas y datos, que permiten organizar el trabajo legal de manera más racional, previsible y sostenible. Algunos ejemplos concretos son la mejor planificación de asuntos y proyectos legales, el uso de tecnología para automatizar tareas repetitivas, el control de carga y distribución del trabajo, la gestión más estratégica del talento y la mayor previsibilidad y coordinación con el negocio: al evitar lo “urgente de último momento” y planificar en conjunto, se reducen las crisis constantes que impactan en la vida personal.

Todas estas aplicaciones permiten equilibrar vida profesional y personal, porque nos permiten ahorro de tiempo y enfoque en el valor. Añadiría que el verdadero cambio es cultural, y es romper con la idea de que para ser más productivo y comprometido hay que trabajar más horas en un día, cuando la neurociencia nos enseña que solo hace falta centrarse en el valor, el proposito y el equilibrio. De hecho, mi libro, LPM Bites, se titula: Gestión con propósito, justo para recordar que no se trata solo de hacer las cosas bien (eficiencia), sino de hacer las cosas correctas, alineadas con un sentido más amplio de valor, impacto y sostenibilidad.

Un equipo legal puede aplicar LPM para gestionar la implementación de una nueva política de privacidad. Si lo hace solo por cumplir con la norma y cerrar el proyecto rápido, el enfoque será meramente técnico. Pero si lo hace desde una lógica de gestión con propósito, también considerará cómo esa política protege a las personas, promueve la confianza del cliente, fortalece la cultura de ética interna y aporta a la reputación de la empresa.

¿Qué competencias crees que son imprescindibles para los abogados del futuro? ¿Cómo ves la integración de perfiles multidisciplinares en el ámbito legal y qué beneficios aporta a la innovación en el sector?

Con Prinzipal Partner, hemos creado el concepto de Talento Legal+, para hacer referencia a todos aquellos profesionales del derecho que también tenían formación y experiencia en otras disciplinas, desde la tecnología a las operaciones legales, la gestión de proyectos y procesos y el legal design. Con eso he querido reforzar la idea de que el nuevo abogado es un Team-Shaped Lawyer: se trata de una ampliación del ya conocido perfil T-shaped lawyer, que además del conocimiento jurídico y multidisciplinar (T), también tiene la inteligencia emocional (E), la adaptabilidad (A) y un enfoque multidimensional (M) para poder trabajar en team con otros profesionales del derecho así como con perfiles que tengan un diferente background: diseñadores, ingenieros, matemáticos, tecnólogos, etc. Así que, por un lado, necesitamos abogados que entiendan otras disciplinas que permiten al derecho una mejor aplicación; y, por el otro, necesitamos perfiles multidisciplinares que se integren en los equipos legales y faciliten y potencien su trabajo. Estos perfiles nos traen un diferente mindset y nuevas técnicas de trabajo que impulsarán la transformación del sector legal. Es una contaminación muy necesaria y potente.

En otra ocasión has mencionado que el LPM no es solo para "frikis" de la tecnología. ¿Cómo recomendarías a cualquier abogado iniciar la transformación de sus legal operations?

“Mi consejo es formarse, posiblemente en grupo, con otros compañeros que también están dispuestos a ponerse en juego”.

Hubo un primer momento en que aplicar LPM era solo para frikis; creo que con este término a menudo indicamos lo diferente, intentando aceptarlo, pero realmente poniendo una barrera entre esta persona y nosotros. Es tiempo de normalizar el LPM y de entender que es para todos los que buscan trabajar mejor. Lo más difícil en todo es iniciar. Así que mi consejo es formarse, posiblemente en grupo, con otros compañeros que también están dispuestos a ponerse en juego. Formarse es necesario para entender y para tomar decisiones. Así que, si yo fuera un abogado completamente ajeno a la tecnología y quisiera dar los primeros pasos en la transformación de mis operaciones legales, no empezaría por la herramienta, sino por la pregunta correcta: ¿qué aspectos de mi trabajo diario podrían ser más claros, más ágiles o más sostenibles si los hiciera de otra manera?

El primer paso no es aprender a usar una plataforma, sino entender mis propios procesos: cómo gestiono mis asuntos, cómo organizo mi tiempo, cómo colaboro con otros, cómo entrego valor a mis clientes. Esa mirada crítica y honesta es la base para cualquier cambio significativo. Porque antes de transformar con tecnología, tengo que entender qué quiero transformar y por qué.

Cuando entiendo, soy capaz de elegir lo que es correcto para mí. Si conozco las opciones, elijo las que tienen sentido para mí y se alinean con mi visión. A partir de allí, se trata de ponerse una meta a corto plazo: objetivos alcanzables y realistas, que permiten avanzar y conseguir resultados fácilmente. Si lo miro en su totalidad, el mundo de las Lops puede ser complejo y puede asustar. Pero si soy capaz de descomponer la complejidad y quedarme con aquellas acciones que permiten cumplir con mis necesidades estratégicas, entonces se me hace todo más sencillo y razonable. Nuevamente, cuando innovas, piensa en el proceso más que en el resultado. Apuesto que, sin darte cuenta, un buen proceso te llevará a un buen resultado. También es clave acompañarse bien. Hablar con perfiles no jurídicos, apoyarse en expertos en procesos o tecnología, o incluso trabajar en pequeños pilotos con personas que complementen mis capacidades. Así, la transformación no se vive como una amenaza, sino como una oportunidad compartida.